迪安诊断-凯发k8旗舰厅

在2019迪安诊断集团管理年会上，董事长陈海斌围绕2020年管理主题“改变，从头开始”，从六个方面作了阐述，对未来发展提出规划与要求。以下为讲话精要：

今年公司的管理主题是“改变，从头开始”。先跟大家分享两顶帽子的故事：

我头上戴的这顶帽子，来自新年的第一次晨课，公司晨课小组给我颁的一个奖：“实至名归奖”，表彰我在过去一年对晨课的“挑三拣四”。

晨课已经坚持了整整十年，坚持了436期。它从最早期的迪安“新闻联播”，逐渐变成公司各部门、各团队相互交流的平台，直到今天成为迪安组织进化的能量场。只要周一不出差，8点半我一定会出现在晨课现场，因为在这个场域里，我们相互吸收能量、彼此点亮。因此，这顶帽子，我认为是“组织进化”的帽子。

第二顶帽子来自去年3月30日第五届中美病理高峰论坛现场，是由美国约翰•霍普金斯大学医学院的病理系主任dr.ralph hruban所赠。

迪安与约翰·霍普金斯大学合作的中美病理高峰论坛已成功举办到第五届，从最初办论坛做学术推广，到共同开发病理app，到建立远程会诊系统；从一年几十例到现在几百例的样本，到安排客户去霍普金斯进修学习，到去年终于派出我们年轻的医生去霍普金斯学习……

所以当dr.ralph hruban把这顶帽子戴在我头上时，我很动情地对他说：100年前，霍普金斯第一任病理系主任，也是当时的院长，帮助中国援建了中国最好的医院：协和医院。100年后的今天，你正在帮助中国最好的独立实验室打造中国最好的病理诊断中心。这第二顶帽子，是“技领未来”的帽子。

12月份我带队走访了五家子公司，去聆听他们吐槽，听他们说痛点、提建议，强烈感受到今天在迪安第二次转型的关键时刻，我们必须树立从头开始改变的决心和信心。

改变，意味着观念的改变、战略的升级、组织的进化、学科的建设、团队的打造等。所以今天我的报告就想从以下六个方面，来跟大家阐述一下“改变，从头开始”六方面重头事项。

“普检 特检 2c”三浪叠加的时代已经到来。迪安在2018年提出，要从原先的依靠先发优势跑马圈地拼体力、拼速度、做宽度的时代，转轨到拼能力、拼耐力，凭借精耕细作、精益管理、技术推动做深度的时代。

这不是迪安第一次转型。2004年，迪安从渠道代理商转型为诊断外包服务商，花了整整3年时间。当前的第二次转型——从“普检”到“特检”时代，迪安已经走到第三年。2020年是我们转型升级的关键年、突破年，这是一场攻坚战。

美国麻省理工学院的奥托•夏莫（c.otto scharmer)教授是u型理论的创立者，他借用《大学》里的“知、止、定、静、安、虑、得”，来完善他的理论框架。“知、止”是我们思考战略的重要方法论，从产业终局作为出发点，以终为始来规划产业发展，才容易看清产业的方向定位在哪里。当你“知、止”，才会心定下来，心定的时候才会平静，平静后才会安心，才会有思虑，思虑之后才会有所得，才会有突破。

根据u型理论，我们将面临三重境界的突破：第一重境界，需要打开心智，去面对各种评判之声。第二重境界，打开心灵去面对各种嘲讽之声。最难的是第三重境界，要打开你心里最顽固、最惰性的那部分，也就是“心执”，来面对恐惧之声。

如果说第一次转型是翻越丘陵，那么第二次转型就是攀登一座从“普检”到“特检”时代的高峰。

从以下五个方面来说，如何将原先的五条线合掌为拳，形成一个可以有力打出去的拳头？

第一，业务条线上，迪安将原先的事业部分解，对一些职能部门进行垂直管理，业务条线将更加注重销售管理以及运营的服务。

第二，财务部、hr这样的职能部门，需要更加垂直地赋能大区与子公司。

第三，pr要成为业务的前台。迪安处在政策性、区域性非常强的医疗行业，要顺应政府政策，符合大健康产业、现代服务业乃至科技服务业的发展需求。

第四，好的市场部应扮演三重角色：首先是fbi的角色，了解行业与产业的政策、竞争对手的情况，打探信息、搜集情报；其次是作战参谋的角色，制定更加精准的策略，来打赢这场现代化的商战；最后，总部市场中心要能扮演特警的角色，破大案、立大功，去帮助子公司解决问题。

第五，总部实验室加强打造新的技术平台，赋能大区与子公司，甚至根据大区的特色与专家资源，将一些特色项目布局到大区。

新一轮战略规划和组织架构的调整，目的和意义在于：第一，加大赋能大区和子公司；第二，加快干部的轮岗，加快年轻干部的成长；第三，改变整个迪安目前头大、腰细、腿短的现状。

与大家分享一个真实的故事。2019年10月，在一场马拉松比赛中，奥运冠军肯尼亚人埃鲁德·基普乔格（eliud kipchoge），在41个陪跑员助力之下，打破了人类的极限，跑进1小时59分40秒。这个惊世骇俗记录的创造，是因为41个陪跑员扮演了破风队员的角色，形成一道挡风屏障，有利于跑出一个最佳成绩。

我们天天提“以客户为中心”，这个典型的协同案例，能够带给我们什么样的思考？要解决好协同的问题，关键在三个方面：

第一，公司中后台懂业务，才能与前台、前端对话，与客户对话，这是做到协同的前提；第二，中后台要以“服务”作为定位，而非“审批”，才能转换为助攻的姿态；第三，公司要建立好的机制，包括建立干部轮岗机制，提升干部的服务意识。建立利益分配机制，让前中后台处于同一条利益战壕内。

今年广州的年会之后，公司的一批同事去参观了黄埔军校，然后回到宾馆围炉夜话，我也有很深的感受。黄埔军校之所以能够将星璀璨，能够在中国现代史上写下浓彩的一笔，我觉得是因为优秀的教官培养出了超一流的学生、好的学生，而且他们心中装着主义，他们有强烈的使命感，这是他们打胜仗主要的保障。

回到今天上午揭幕的迪安大学，我也想谈谈对迪安大学的定位。迪安大学今天要打造的，不是让你来养养神、认认人、学学词的地方，迪安大学近期最主要的目标是业务引擎，我们学习是为了驱动业务，长期目标是成为迪安文化价值观传承的阵地，成为迪安将军的摇篮，成为迪安组织能力打造的公司级平台。在迪安大学起步的时候，我们希望能够学到一些黄埔军校的精髓，把它打造成迪安的黄埔军校。

在迪安体系里面，我们的渠道代理业务称为1.0，外包服务业务称为2.0，合作共建和精准中心业务称为3.0。

1.0渠道代理业务我们要做深度，从检验科推广走到临床上量。迪安体系已经拥有自己的“无人飞机”和“九头蛇导弹”，2020年将是打开市场关键决胜的一年。

2.0外包服务业务应围绕两大平台、四大学科的建设，培育一批单品上亿规模的重点项目和特检项目。

3.0合作共建、精准中心业务，希望能在严格参照投资标准和投资回报率的要求的同时，适应医共体的政策，树立三甲医院的标杆，实现效益优先。

做2.0的业务好比“种庄稼”，但这个是我们生存的基础，是我们必须要牢牢把握住的。3.0业务好比是打猎，有一句话叫“将军赶路，不追小兔”，我们今天对于3.0的定义是打野猪，不是野兔。所以，希望在发展过程当中，开展3.0业务的前提是要先种好庄稼，再打好猎，顺序不能颠倒。

只有敢于用比自己更优秀的人，组织才会成长为一个巨人。非常庆幸的是，迪安请来了黄总担任ceo，他坚持的四个优秀的经营管理理念，都是中国民营企业最应该向跨国公司学习的地方:

首先是合规经营。黄总来到迪安以后，经常说的一句口头禅是“合规的生意才是好生意”。今天迪安到了近万人的队伍，要行稳致远，合规一定是底线，不单单是质量的合规，甚至不仅是商业的合规，还包括ehs的合规等等。

第二是长期主义。20年前，罗氏卖掉当时世界排名第一的维生素和香精香料，花100多亿去收购宝灵曼公司，因为当年它确定，要做“诊疗一体化”的战略，这是罗氏后来在全球生物医药上市公司排行榜上长期排名市值top3的主要原因；而战略最大的特点，是差异化。

第三是重视人才。在黄总的领导之下，罗氏诊断在中国连续11年荣膺中国“杰出雇主”的称号。不仅因为他舍得花钱，更重要的是他舍得花时间在人才上面。

第四是顾客主义。在20多年的交往过程中，我们经常通一些电话，他的第一句话，常常是问我某个客户的情况——这就是罗氏“先需而行”的顾客精神，也是迪安倡导的“以顾客为中心”的理念。

只有敢于用比我们强的人，迪安才能在这次转型中，从翻越丘陵到攀登高峰。

没有老兵，没有传承；没有新军，没有未来。迪安不仅要迎接学科带头人，还要给更多有抱负、有理想、有担当的年轻人机会。我们已经开办的“高潜班”，就是要发现和培育具有企业家精神，以及世界观、全局观、未来观的迪安接班人。

一个人的成功主要来自三个方面：第一是自律，第二是学习，第三是格局。自律是基础。对于管理者而言，获得领导力的第一步是什么？是学会服从，因为服从背后的深层次逻辑，是对自己的一切行为负责——这就是对“自律”最好的诠释。

2020年是新十年的开始。期待迪安人在这一年：改变，从头开始；改变，从我做起；改变，我们一起！